说起营销,我想所有的朋友都可能深有感触吧.在我们这个行业走红的人可说是绝大多数呀,放眼各大行业的老板,试问有几个是天生的就是老板材料呀?--没有! 这回答是肯定的!那这些个大小不等风云叱咤的老板是怎样成为老板怎样成为行业的领头羊的?--营销!这回答也是肯定的!我的客户95%的都会在我们闲聊的时候谈及自己的创业成长故事,可说是记忆犹新呀... ... ...
一个企业的发展,不管它将来是否成功立足市场,但从一开始所有的发展成长,所有的市场信念,都离不开营销,营销从80年代的传统销售逐渐渐变成现代盛满科技主题色彩的网络营销,他的最终目的都是如何把自己的产品立足市场把自己的企业告知天下.... ...但其过程和方式技巧经现代网络营销来讲就大大超越传统销售,而传统销售投入的人力物力及财力都很大而收效慢或甚微,现代营销所使用的方式技巧就大大省略了以往传统销售的时间"满目"的过程,现在都是网络时代了,而诸多企业所体现的却是营销网络越来越多的决定企业生死存亡的关键，现在的企业的产品多数都是由营销网络直接流向消费者。对于一个卓越的企业来说，营销网络比品牌更重要，光有品牌没有营销网络，产品是无法流到消费者手中，在现今社会若还靠传统销售来打开市场别说品牌会一文不值,就连市场的立足之地也会没有；但有营销网络，无品牌的企业，世界上比比皆是。所营销网络的组建对企业来说可谓是至关重要。
一、营销网络的取得
营销网络是由营销渠道组建构成，所以要组建营销网络，先要争取营销渠道，对于营销渠道的争取有两种方式：
1、争取同行既有的营销渠道
（1） 营销渠道成员的选择
选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、经营管理水平、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
经营规模是企业选择渠道时要慎重考虑的因素，经营规模太大，超过企业的实力太多，企业很难控制它，更不用说对它的改造了。企业要选择这样的渠道只能是适应它，处处受制于它，所以这样做成本是很大的，与它合作虽然销售量很大，但是利润很小，一旦控制不好就会亏损。本人服务的企业就是与百安居、沃尔玛在合作，每年贡献的销售量很大，但是总体算下来是亏损的，对企业来说最大的收益是提升了市场份额，提升品牌力，打压力了竞争对手。但我认为这又是不能持久的，只要竞争对手愿意提供优于我们企业的条件，这些超市就会马上选择与它们合作。据调查，国内与超市合作的80%的企业亏损，只有20%的企业能盈利。所以，像格力，美的，海尔等企业都已向自设专卖店方面发展，或尽量避开国美、苏宁等连锁大鳄，目的就为了更好的对它们就有所控制。而选择经营规模很小的企业，由于资金实力不足，往往开拓市场的速度很慢，很难满足企业的发展需求。最好是选择实力稍小于企业自己，但又不能太小。
经营管理水平是渠道成员是否有发展潜力的关键，但这一点对企业在选择渠道成员时，要如下考虑假：一若渠道成员的管理水平很低，只要对新生事物的接受程度好，企业可以对其进行辅导，通过培训提升其经营水平；二渠道成员的经营水平很低，但对新生事物接受程度差，无法对其培训，这样的渠道成员也不能选择的。
对新生事物的接受程度是企业在选择渠道时要考虑的关键因素之一，对新生事物接受度低，企业的经营理念、营销策略、文化风格等就很难灌输，这样的渠道商就很难与企业配合很好，很难达到二合为一，双方长久的发展潜力不大。但是，对于对新事物接受程度高的渠道商来说就不一样了，不管企业如何对其灌输，它有分辨能力，凡是它认为对己有利的，它就很接受。如果企业的说词能高明，且目的隐蔽性强，它就可以接受企业的改造。
合作精神是培训出来的，很少有渠道商的和合作精神很高的，除非它的能力很低。凡是合作精神很高的渠道成员的发展能力便很低，这样的渠道成员企业选择它也是权宜之计，不得已而为之，当企业发展到一定程度时，它会阻碍企业的发展，企业将来还要清除其出局的。反过来，发展能力很高的渠道成员合作精神就不高，因为合作双方的利益存在分歧，企业常常为了维护自己的利益要求渠道商妥协，而恰恰能力高渠道成员不愿意。所以说合作精神不是选出来的，而是靠企业自己来培养出来的。
对顾客的服务水平取决企业的经营管理水平，经营管理水平高，其对顾客的服务水平就高，反之则很低。
下游客户的数量取决于渠道员的规模，下游客户的数量往往和渠道商的规模成正比。
（2）争取渠道成员的动因
渠道成员会不会选择与企业合作，要看企业给它带来的收益有多大。由于渠道成员本来就经营着多种的同类产品，它对自己的将来发展战略进行了长期的规划，对各种品牌对自己带的短期收益和长期收益进行了反复的计算，最终得出结论，对手中的各品牌进行了权重组合。这时我在争取渠道成员时，就告诉渠道商会给它带来很大的长期收益，它往往不会轻易相信，再说还没有合作过，对双方的情况都还不了解。所以，我们只能以很高的短期收益来吸引它。
所以，对短期利益的计算尤为重要。短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小，和企业市场价格的维护能力。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。
当企业能很好将能带给渠道商的短期利益计算给渠道商，并能超过它手中目前合作的任何品牌，渠道商往往会采用试试看的心态来尝试的。
2、企业自建销售渠道
企业自建销售渠道的方式，往往采用自设品牌专卖店，或加盟品牌专卖店。对于这种方式当然是比较理想的渠道组建方式。但企业要注意三个问题：一是企业的规模实力很大，有足够的资金实力和很强的风险承担能力，假如不成功对自己也不会有很大的伤害；二是企业的品牌力已相对很强，可以吸引别人来开加盟店；三是在市场既有的渠道上能看到自己的产品，这样有利于推动专卖店迅速的开设成功。
二、营销网络的维护
当渠道成员因为尝试企业能否真的能给它很高的短期利润，而选择了与企业合作，这时企业要做好对渠道成员的维护工作，这样才能进一步坚定渠道商的选择的信心，为下一步改造渠道商作铺垫。
对营销渠道成员的维护主要采用客户关系管理的原理进行。企业对渠道客户全面进行关系管理，主要内容有相应的市场管理、销售管理、服务管理、客户关怀、分析决策、销售机会挖掘、合作伙伴管理、竞争对手管理、产品管理和员工管理等。
除了以上关系管理之外，还对客户的业务进程进行管理，包括：业务产生、业务跟踪、业务控制、业务落实和业务评价等环节。业务进程的管理是实现市场、销售、服务的协同工作，确保企业目标达成的有效手段。
客户关系管理的核心是客户价值管理——客户资源是企业最重要的核心资源。客户关系管理的核心是客户价值管理。它将客户价值分为既成价值、潜在价值及模型价值。通过满足客户个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、扩展市场、从而全面提升企业的赢利能力和竞争力。
企业通过全面的客户关系管理，缩短企业与渠道成员之间的距离，加强了渠道成员对企业信任度，更重的提高了渠道成员的合作精神。
三、营销网络的改造
虽然企业已经建立了相应的营销网络，但这样的网络对企业的制约力太大，企业往往要适应网络的压力而改变策略，所以企业的盈利能力很低，所以说这样的网络是不能适合企业发展。如果不对营销网络进行改造就会变成小牛拉大车，终究有拉不动的时候。因被营销网络问题而导致企业倒闭的例子不少见，例如飞歌空调都是例证。
所以对营销网络改造是势在必行。但什么是营销网络的改造呢？所谓的对营销网络改造就是把企业的各种经营理念、营销策略到灌输网络中渠道成员的身上，让他们按照企业的思路来运作市场，这样渠道商就与企业二合为一，使企业的网络相对稳定，运营成本就会降低，企业会发挥出边际收益。
1、营销网络改造的动因
渠道商是否愿意接受改造关键是看企业带给渠道商的长期利益和风险。
当前的短期利益可以让渠道商加入，但不能让渠道商决定与企业全力合作。渠道商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果渠道商认为未来会有大的销量或高的利润，它会全身心的完全投入到与制造商的合作中来。
长期利益是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与渠道商的自身条件有关。
风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如样品如何处理等。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。
最终，渠道商是否接受企业的改造是看长期利益+风险，假如企业给渠道商的长期利益感觉很大，让渠道商觉得和企业合作风险很低，让它放心，它会接受企业的改造，反之它不会接受企业的改造的。
2、如何对既定的营销渠道进行改造
（1）目的隐蔽
渠道商和企业的关系，是一种战略联盟关系，就好比是三国时的“孙刘关系”，当双方目标一致，利益相联时，双方会紧密合作。如果目标不一致，利益无关，双方会“鸡犬之声想闻，老死不相往往来”。如果双方目标不一致，利益相悖，就会内耗。企业要想让渠道商接受自己的经营思路，达到自己的目的，就必须在方案设计要让企业目的显得特别的隐藏，很难渠道商看出厂家的目的。推行的市场运作方案时，说是维护渠道商的利益，实际是为了维护企业自己的长期利益，这样的利益短则两年，长则三到五年。
（2）潜移默化
对渠道商的改造重要的是潜移默化，让渠道商感觉不出才能实现。人都有分辨能力，当你让他能感觉到你在改变他的思维时，他马上就会防备，这样你提出的思路，他一点儿也不会接受。所以要润物滋无声，让他在不知不觉中接受了你的观点。所以，你要不断向他提出他在经营过程中出现的问题，而这些问题若是得不到解决，会对他带来什么样的损失，这样以后你才展示出你的一整套自己的方案，而这个方案恰恰就有利于自己企业长久发展的方案。
（3）持续不断
改造一个人的思想不是一天两天，少则数年，多则一生都改变不了。所以对企业的灌输要持续不断，无时无刻不在进行。今天说了不起效果，明天再来，明天没有效果后天再继续，只有这样周而复始，持之以恒才能凑效。有时，刚才说的话听进去了，但转身又变了，于是还从头再来，只有这样不断的熏陶，不断的给他提供这样语音环境，对他才有影响力，才能让他改变。
（4）对渠道商提出优厚的激励机制
要让渠道商变企业的“办事处”，除了给渠道商提供长期发展愿景和各种运作思路以外，更重要的是要给渠道商提供优厚的激励机制，这样渠道商在得到实惠以后，会无忧的接受企业的改造。给渠道商提供的激励机制包括：品牌的授权时间，广告支持，返利支持，售后服务支持，促销支持，滞销品处理支持，各种销售费用报销支持等等。
（5） 库存控制和促销方案控制
一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该销售渠道或加入竞争厂商的销售渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。
（6）发现不对，马上清除
对于很多渠道商，虽然企业花费了很大的精力对其进行改造，但仍然很难达到企业的要求。对于这种渠道商，企业应将其清除出企业营销网络系统，如若不及时清除，它还会影响系统中的其他成员。本人现服务的公司中就有这样的渠道商，它自己不忠诚于企业，还游说别的渠道成员和它一样做，对整个营销网络系统影响很大，我们马上清除了它以后，整个系统立刻处于良性发展。企业要对自己的网络不断进行优化处理和检查，一旦发现有悖于企业发展的渠道商，就立刻调整，这样会让企业轻装上阵，持续永恒。
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